Hans Ortiz Tapia, Gerente de Gente&Gestión de CBC y especialista en el Desarrollo Humano en las organizaciones, habló en A La Interna del por qué es necesaria la resiliencia organizacional y su impacto en el clima laboral.
Milagros Avendaño: ¿Qué significa tener una cultura resiliente para CBC?
Hans Ortiz: Milagros, primero me gustaría presentar a CBC, somos una compañía multilatina de bebidas presente en más de 35 países, de hecho en Latinoamérica contamos con el portafolio más grande de la región. Desde 2015 estamos en Perú como socios estratégicos de Pepsico, nosotros nos encargamos de todo el proceso de la cadena de valor de todo el portafolio de Pepsico, desde la producción hasta la distribución; y además tenemos toda la cadena de valor de marcas propias.
La resiliencia es hoy una capacidad de CBC que le permite hacer frente a situaciones complejas, hechos negativos, estresantes, difíciles e incluso dolorosos, y que después de haber atravesado por estas situaciones hemos salidos fortalecidos y mucho mejores. Hoy nos dimos cuenta que esa es la historia de CBC, nosotros no somos los mismos de febrero o marzo de este año, hemos salido mucho mejores.
Cuando pensamos en esta capacidad de resiliencia, nos preguntamos cómo podíamos observarla dentro de la compañía, cómo es que nos damos cuenta que así somos nosotros, y rápidamente pensamos en la gente, en el trabajador, y cuando piensas más profundo sobre ellos lo que terminas viendo es precisamente eso, la cultura organizacional. Puedo decirte hoy que nuestra cultura se transformó y hemos entrado en una etapa de decir la cultura de CBC en Perú es resiliente.
M: Interesante ¿Creen que antes de la pandemia ustedes tenían una cultura resiliente?
H: Yo creo que la teníamos, atravesamos una serie de retos propias del negocio y crecimiento de estos años, pero se hizo mucho más evidente hoy que nuestra cultura era una de nuestras principales fortalezas. Uno puede ponerse muy teórico con esta palabra tan bonita que es cultura, pero yo lo defino como todo lo que hacen los trabajadores cuando nadie los ve.
M: ¿Qué aspectos de CBC consideras que han sido medulares para enfrentar la crisis’
H: Muchas veces me he encontrado con gente muy experta y muy bien intencionada que al expresarse de la cultura la definían como algo que tenía que ver con lo blando de una organización, es decir un tema de beneficios, engagement o clima laboral, pero en CBC hemos entendido la cultura como todo aquello que se puede permear, incluso en aquello en lo que uno no se imaginaba antes.
Por ejemplo, nuestra cultura cambió y cambiamos hasta la estrategia, nuevos canales de venta, innovación, nuevos players o un crecimiento en el portafolio para tener más producto a disposición del mercado, una nueva forma de entender incluso todo el tema de responsabilidad y de sostenibilidada, trayendo alternativas de prevención para nuestros clientes o nuestros socios.
Dentro de todo esto, lo duro o hard que uno no asocia a la cultura también se transformó: rutinas de gerenciamiento, rutinas de trabajo, las metas que le pusimos a cada uno de nuestros colaboradores, las estructura remunerativa y no remunerativa, las disposiciones laborales que asumimos que fue muy protrabajador, aseguramos el blindaje correcto para el trabajador.
Y por otro lado también trabajamos la parte blanda, asociada más al tema del engagement, y también ahí fue necesario que nuestra cultura se vea reflejada en cómo íbamos a orientar nuestros benficios, nuestra comunicación y todo lo que íbamos a volcar en acompañar en la crisis al trabajador.
