Por Andrés Castillo Follow, Socio Director en Attegia.
La crisis llegó y los ejecutivos/directivos tuvieron que reaccionar frente a ella y continúan haciéndolo. Junto a medidas de protección de sus trabajadores y, al verse afectados los ingresos, las empresas han tomado una serie de medidas para afrontar la situación económica. Dentro de ellas se encuentran reducciones de gastos de planillas usando los instrumentos dados por el gobierno, el aseguramiento de liquidez con los planes del BCR, MEF, COFIDE, etc., sumadas a otras medidas internas.
Pero ahora, ¿qué más se puede hacer? ¿Solamente esperar? Definitivamente que no. Es momento de rediseñar la estrategia que el negocio estaba siguiendo. Esto es como si hubiera entrado a su industria un start-up disruptor que lo obliga a repensar su negocio. De no hacerlo, está en riesgo su propia continuidad. En este caso la disrupción es multi-industria, ha afectado a todos los sectores y a todos los agentes económicos.
Sin embargo, el nivel de disrupción no ha sido igual para todas las empresas, ya sea por la industria en la que opera, por el tamaño de la empresa y/o por su propia situación competitiva. Por lo tanto, no existe el concepto de estrategia de “one size fits all”. Cada empresa necesita rediseñar su propia estrategia, necesita construir su propio futuro. Lo que venía construyendo es muy probable ya no sea lo que requiera.
Pensamos que existe una relación entre el ritmo de recuperación de la industria y el tipo de estrategia que se necesita diseñar. A mayor el impacto negativo o más larga la recuperación, mayor la profundidad del cambio en el nuevo diseño estratégico.
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Para mantener en perspectiva los próximos pasos y acciones a tomar, proponemos un roadmap inicial de estrategias a diseñar bajo la premisa que existe una relación entre el ritmo de recuperación de la industria y el impacto negativo en la misma. A mayor impacto negativo y más larga la recuperación, mayor la profundidad del cambio en el nuevo diseño estratégico.
En el caso de impactos menores que conllevan a una más rápida recuperación, el diseño estratégico estará más orientado hacia la búsqueda de excelencia operacional. Ésta se caracterizará por tener como objetivo lograr eficiencias operacionales y una más eficiente y económica gestión financiera. Será imprescindible también el ajuste de las matrices de riesgos que incorporen acciones de mitigación de riesgos de salud de nuestros equipos, operacionales y de mercado. Asimismo, cómo el trabajo remoto será una práctica que muy probablemente quede con nosotros, la continuidad del soporte tecnológico toma mayor relevancia, así como la protección y seguridad de nuestros sistemas e información.
En el caso de impactos mayores con recuperaciones más lentas, el diseño estratégico seguramente estará más orientado al propio rediseño del modelo de negocio. Esto obviamente pasa por validar y rediseñar el actual modelo operativo, entiéndase la estructura, los procesos, los sistemas de gestión humana, etc. Es momento de acelerar la transformación digital y buscar convertir la empresa en más ágil y más enfocada al cliente. Es justamente en este punto donde nos invita a repensar en el sistema de go to market en su conjunto. Vemos empresas que ya están pasando de ser negocios B2B a otros B2C. Claro, seguramente sin las competencias para ello aún. Repensarse la forma como nos relacionamos con nuestros clientes, como llegamos a otros segmentos de clientes, como lo hacemos con canales diferentes a los tradicionales. Cuestionarse las estrategias de pricing y la misma propuesta de valor, que hoy nos obliga a encontrar atributos más cercanos a la responsabilidad social, con un propósito más allá de la satisfacción de necesidades, son algunas de las acciones que deben entrar en la discusión en este rediseño de la estrategia.
Es evidente que hay algunas situaciones en las que no sabemos si nos recuperaremos del todo o que si el negocio será totalmente diferente a lo que había venido siendo. Estas situaciones llevan a una reinvención integral de la empresa. El diseño estratégico viene por entender las competencias y recursos organizacionales y crear nuevos espacios en el mercado. Algunas empresas usan estas estrategias para entrar a nuevos negocios. Sin embargo, en este caso es por subsistencia, es por necesidad que hay que establecer una distinta nueva ruta para la empresa.
Como vemos cada situación es diferente y debiera llevarnos a diseñar estrategias acordes a la propia disrupción sufrida y a la propia realidad empresarial. En general, estrategias basadas en cooperación, en modelos de “coopetición”, también valen tenerlas en cuenta para acelerar los procesos de transformación y, en algunos casos, hacerlos económicamente viables.
Los equipos gerenciales, con apoyo de sus Directorios, están respondiendo a la crisis con acciones urgentes, propias de una emergencia y muchos ya tienen planes de seguir haciendo ajustes y recortes si la recuperación se ralentiza. Sin embargo, es hora ya de no solo reaccionar dado que lo más probable es que estas acciones de respuesta no serán suficiente para la mayoría de los casos, sino de pasar a la acción de una estrategia rediseñada en función a la disrupción que enfrentan. El tiempo no perdona.
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