En la P de Pactos, una de las 5P de la Cumbre Perú Sostenible 2026, el profesor de Columbia University explicó cómo el diseño de espacios, procesos y relaciones puede ayudar a reconstruir la confianza y generar acuerdos de largo plazo.
La Cumbre Perú Sostenible 2026 abordó la P de Pactos con una pregunta que trasciende el calendario electoral: ¿cómo construir acuerdos capaces de sostener prioridades de largo plazo en un país marcado por diferencias territoriales, sociales y políticas? La plenaria “Acuerdos para el Perú más allá de la elección” estuvo a cargo de Peter T. Coleman, profesor de Psicología y Educación de Columbia University y director del Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution (MD-ICCCR).
Desde su experiencia en el estudio de la paz y los conflictos, Coleman centró su exposición en la polarización y en las condiciones que permiten modificar dinámicas de confrontación. Su planteamiento partió de una diferencia clave: no toda polarización es necesariamente negativa; el problema aparece cuando las diferencias políticas se transforman en una dinámica tóxica de enfrentamiento entre grupos. Frente a ello, sostuvo que los acuerdos no se construyen únicamente a partir de nuevas decisiones, sino también mediante cambios deliberados en los sistemas y relaciones que sostienen los conflictos.
Peter Coleman plantea entender la polarización como un problema sistémico
Coleman utilizó como punto de partida la experiencia del Congreso de Estados Unidos después del asalto al Capitolio ocurrido el 6 de enero de 2021. En un contexto de fuerte confrontación entre republicanos y demócratas, relató el caso de un comité encargado de trabajar en la modernización del Congreso, cuyos integrantes tuvieron que encontrar una manera distinta de relacionarse para continuar con su tarea. El primer paso, explicó, fue escuchar individualmente los temores, frustraciones y experiencias de sus miembros antes de intentar avanzar hacia acuerdos.
A partir de este caso, el investigador mostró que la reconstrucción de la confianza requirió modificar elementos concretos de la dinámica de trabajo. Se incorporó un mediador, se generaron espacios para que los congresistas pudieran compartir sus experiencias personales, se reorganizó la disposición física de la sala, se integraron los equipos de trabajo y se promovieron encuentros fuera de las reuniones formales. También se buscaron espacios sin cámaras de televisión, con el objetivo de favorecer conversaciones menos condicionadas por la exposición pública. Para Coleman, estos cambios podían parecer pequeños, pero modificaban las condiciones en las que se desarrollaban las relaciones.
La experiencia le permitió plantear una de las principales ideas de su exposición: la confianza puede ser un resultado del diseño. No se trata, sostuvo, de esperar que las relaciones mejoren por sí solas, sino de modificar incentivos, procesos, espacios y rituales que terminan influyendo en la manera en que las personas interactúan. Desde esta perspectiva, la polarización tóxica no debe abordarse únicamente como un enfrentamiento entre posiciones políticas, sino como una dinámica que se alimenta de múltiples factores y que, por ello, requiere una intervención más amplia.
Los pactos de largo plazo necesitan modificar las dinámicas que sostienen el conflicto
Coleman explicó que algunos de los problemas sociales más complejos no funcionan como una máquina a la que basta con identificar una pieza defectuosa y reemplazarla. La pobreza extrema, la desigualdad o la polarización política, señaló, reúnen múltiples factores que interactúan entre sí y pueden generar consecuencias no previstas. En el caso de la polarización, mencionó la influencia de las relaciones sociales, los incentivos, los medios de comunicación, los algoritmos y las condiciones económicas, entre otros elementos que pueden reforzar progresivamente una lógica de “nosotros contra ellos”.
Frente a estas dinámicas, el profesor propuso cinco principios para comenzar a alterar esos patrones. Entre ellos destacó detenerse antes de reaccionar automáticamente y definir de manera intencional cuál será el siguiente paso; identificar iniciativas que ya están funcionando en lugar de intentar empezar siempre desde cero; y evitar explicaciones excesivamente simples sobre problemas complejos. También señaló la importancia de generar nuevas formas de interacción, incluso mediante cambios físicos en los espacios, ya que el movimiento y las experiencias compartidas pueden favorecer conexiones diferentes entre las personas.
En el caso peruano, Coleman sostuvo que existen personas, programas y procesos que ya están trabajando para generar acuerdos y reunir a ciudadanos alrededor de intereses comunes. El desafío, desde su perspectiva, consiste en reconocer esas experiencias y utilizarlas como puntos de partida para ampliar las capacidades de cooperación. Así, la construcción de pactos no quedaría limitada al resultado de una elección, sino que dependería también de la capacidad de crear relaciones, instituciones y condiciones que permitan sostener objetivos compartidos en el tiempo.
Peter Coleman: «la democracia también requiere aprender a convivir con la complejidad»
Durante el conversatorio con Augusto Townsend, fundador de Comité de Lectura y cofundador de Recambio, Coleman profundizó en la relación entre democracia, polarización y capacidad de diálogo. Ante la pregunta sobre si la democracia puede considerarse un estado natural de las sociedades, el investigador la describió como un sistema imperfecto que requiere práctica constante. Desde su perspectiva, las democracias no pueden asumir que sus mecanismos funcionarán por sí solos: necesitan instituciones, normas y ciudadanos capaces de desenvolverse frente a las diferencias y los conflictos.
En esa línea, Coleman vinculó la polarización con la dificultad de enfrentar problemas complejos mediante respuestas excesivamente simples. Señaló que, ante situaciones de incertidumbre —como cambios económicos, transformaciones tecnológicas o conflictos sociales—, las personas pueden sentirse atraídas por propuestas que ofrecen explicaciones directas para problemas que en realidad tienen múltiples causas. Frente a ello, planteó la necesidad de formar ciudadanos más familiarizados con la incertidumbre, la complejidad y la contradicción, de modo que puedan analizar los problemas sin reducirlos necesariamente a una disputa entre dos posiciones.
El diálogo también abordó el rol de la educación en ese proceso. Coleman mencionó el caso de Costa Rica como una experiencia en la que, después de un periodo de conflicto, se incorporaron durante décadas prácticas vinculadas con la resolución de conflictos y la tolerancia. Para el investigador, este tipo de capacidades no se desarrolla de manera inmediata, sino mediante práctica y repetición. La construcción de sociedades capaces de procesar sus diferencias, sostuvo, requiere trabajar esas habilidades durante largos periodos y desde distintos espacios de formación.
Diálogo, empresas y territorio como espacios para reconstruir confianza
Otro de los ejes del conversatorio fue la diferencia entre debatir y dialogar. Coleman sostuvo que el debate puede ser una herramienta útil para desarrollar pensamiento crítico, pero que resulta insuficiente cuando las relaciones están marcadas por la desconfianza. En esos casos, propuso comenzar por el diálogo y el intercambio de historias personales, para generar un nivel básico de conexión que permita posteriormente abordar las diferencias. Citó el programa One Small Step, de StoryCorps, como una experiencia que reúne a personas con posiciones políticas diferentes y comienza por sus historias personales antes de entrar directamente en las discusiones de fondo.
La conversación trasladó esta idea al ámbito empresarial y territorial. Coleman señaló que los centros de trabajo pueden convertirse en espacios relevantes para este tipo de interacción, debido a que reúnen diariamente a personas con distintas posiciones y experiencias. También mencionó el trabajo de Toyota en comunidades donde instala operaciones, destacando un enfoque que, según explicó, contempla no solo las necesidades de la compañía, sino también el desarrollo de infraestructura y servicios para las comunidades involucradas. En ese sentido, planteó que las empresas pueden participar en la construcción de confianza cuando entienden el territorio como un conjunto de relaciones y actores, y no únicamente como el lugar donde desarrollan sus operaciones.
Finalmente, Townsend y Coleman abordaron la construcción de identidades compartidas y la necesidad de evitar que los acuerdos sean impuestos desde un centro hacia los territorios. Coleman propuso partir de las preocupaciones concretas de las comunidades y organizar acciones alrededor de problemas que sean reconocidos como propios por quienes participan. Para el investigador, ese proceso permite demostrar voluntad de cooperación y construir confianza a partir de acciones verificables. Bajo esta mirada, los pactos requieren más que coincidencias entre actores: necesitan espacios donde puedan encontrarse, escucharse y trabajar sobre objetivos comunes.
