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Customer experience: más que una moda, un generador de rentabilidad y diferenciación

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Por Rodrigo Fernández de Paredes Alegría, CEO Xcustomer360 y CX Latam Institute.

Dicen que el pasado siempre vuelve, un ejemplo es la moda, rubro en el cual tendencias de los ochenta o noventa volvieron a aparecer muchos años después.

En los últimos años, hemos escuchado y leído a diferentes “expertos” hablar sobre diferentes asuntos relacionados con temas tecnológicos, transformación digital, inteligencia artificial, e inclusive, han hecho afirmaciones exageradas como, por ejemplo, que las organizaciones pronto serán 100% automatizadas ya que la tecnología y los robots reemplazarán a los seres humanos. Si bien es cierto que la tecnología ha ayudado en muchos aspectos y bien utilizada genera un valor muy grande a las organizaciones, no lo es todo: “La transformacional digital no existe si no hay transformación de personas”.

Customer experience, mucho más que una moda

Un tema sobre el que cada vez se hablará más es el de customer experience o experiencia del cliente, dejando cada vez más olvidado al tradicional servicio al cliente. Siempre que me han preguntado sobre la diferencia entre ambos términos, respondo: cuando uno habla de servicio al cliente, entiende como la capa visible del servicio, en cambio cuando se habla de gestionar la experiencia del cliente o de una estrategia de customer experience, uno se refiere a gestionar toda la organización y que toda la organización en realidad funcione centrada en el cliente, lo que también se conoce como customer centricity.

LEE TAMBIÉN: Datum y Xcustomer360 se unen para investigar sobre Customer Experience

Servicio al cliente es un área más de la compañía. Una estrategia integral de customer experience debe involucrar a todas las áreas de la empresa. En mi libro Construyendo Xperiencias, desarrollamos un modelo integral de diseño, gestión y medición de experiencia del cliente, un paradigma de customer experience que pasa por todas las áreas, es decir, tienes que alinear a toda la organización para que pueda funcionar como un reloj suizo articulado, a fin de que finalmente todos tengan al cliente dentro de su cerebro a la hora de tomar decisiones.

Por ejemplo, si una determinada área que no es visible para el cliente hace un cambio en sus políticas internas, este no ve el cambio, pero podría impactarle. Lo que sucede es que las empresas actúan como islas, un área es una isla y la otra área también, y así, no están articuladas, ni tienen al cliente en el centro.

Las tres c del conocimiento: el cliente, la competencia y los colaboradores

Cuando hablamos de una estrategia de gestión integral de experiencia del cliente, debemos conocer:

Cliente: hay que conocerlo, entenderlo, manejar sus expectativas, cuáles son sus atributos valorados, qué es lo que está esperando del mercado y en función de eso diseñar una propuesta de valor que lo satisfaga.

Competencia: conocer a la competencia es clave ya que no estamos solos, entonces tú puedes hacer mucho. Sin embargo, si ella lo está haciendo mejor vas a perder clientes.

Colaboradores: con trabajadores que no están felices no podremos tener clientes felices. Esa es la experiencia del cliente interno o employee experience (tema sobre el que se hablará y trabajará mucho en este y en los próximos años).

En el siguiente Modelo CX, que diseñamos en Xcustomer360, se muestran los componentes a tomar en cuenta para implementar una estrategia integral de customer experience en sus organizaciones.

Cada vez más posiciones relacionadas con customer experience

Cuando hablamos de servicio, generalmente nos referimos a un área, los canales de atención y la zona visible del servicio, pero cuando se habla de gestionar la experiencia completa nos referimos a algo más trascendente.

Hoy en día existen en las organizaciones áreas de servicio y áreas de experiencia. Sí, en la misma empresa, cada cual con sus respectivos líderes. Una se encarga de los canales de atención y la otra de mapear la experiencia como un todo y articular con las demás dependencias qué es lo que están haciendo versus lo que deberían hacer. Es como una especie de negociador interno que vela para que la experiencia del cliente sea la mejor. En la infografía mostramos los roles que debe tener un CX manager o gerente de Experiencia del Cliente.

Innovación en la medición

Antes existía la medición tradicional a través de medios o herramientas totalmente manuales. Hoy existe tecnología que permite saber, en tiempo real, si un cliente está insatisfecho o no. Puedes tener dispositivos en tus locales o en tus puntos de atención donde el usuario, si marca algo negativo puede disparar una alerta inmediata hacia el administrador de la tienda y este abordar en ese momento al cliente para ver qué fue lo que pudo haber pasado.

Por ejemplo, imagina que yo voy a una tienda y compro aproximadamente 200 dólares cada 2 meses, me siento insatisfecho ya que no me dieron solución, y no regreso más. ¿Cuánto perdieron? Calculando que compro cada 2 meses y estableciendo un horizonte de 10 años, estamos hablando de 12.000 dólares, sin considerar que, si subo el caso a las redes sociales, otros clientes podrían ser influenciados y no comprar más en esa empresa.

En la actualidad, la tecnología ayuda a que la medición pueda ser en tiempo real para monitorear, gestionar y, sobre todo, si no lo estás haciendo bien, corregir, pero si lo estás haciendo bien, mantener la estrategia. Y todo eso solo lo vas a saber si mides, si no mides no tienes cómo conocer hacia dónde vas.

Algo que nos caracteriza en la empresa que dirijo es que decimos las cosas como son. Si bien tenemos un software para medir estándares y voz del cliente en tiempo real, y nos conviene vender, a los consumidores les decimos: “Por más innovadora que sea tu solución de medición, no servirá de nada si las personas que están a cargo no hacen nada o no tienen tiempo para gestionar los hallazgos que se presenten”. Nuevamente las personas por delante de la tecnología.

Rentabilidad de la experiencia más allá de una sonrisa

El gran problema es cuando no somos capaces de ponerle números a la emoción. Por ejemplo, un cliente quedó contento con una marca porque le produjo emociones positivas; tú estás feliz con una publicidad o noticia que viste en televisión, o fuiste a un sitio y dijiste: “Quedé feliz con la atención”. Frente a eso la pregunta que surge es: “¿Y eso qué generó?”. La respuesta es fácil, generó que sea un cliente fiel, que no se vaya y siga comprando en esa marca.

En cambio, si esa empresa pierde un promedio de 100 clientes al mes que pagan un FEE mensual de 100 dólares, y reduzco esa cantidad a 50 clientes al mes, ¿qué estoy haciendo? Estoy provocando que 50 clientes valorizados en 5.000 dólares mensuales, es decir, 60.000 anuales no se vayan de la empresa. Reflexión: no basta con el resultado emocional, hay que estimar el ROI de dichas acciones, el ROI de la experiencia.

Diferenciación más allá del producto o precio

Si vendo, por ejemplo, alimentos, prendas de vestir o voy a una estación de gasolina a poner combustible, el producto debe ser bueno, el precio debe ser competitivo, pero la competencia también lo puede hacer. La diferencia que hay entre una y otra es la experiencia que reciban. Y eso es lo que hoy va a marcar la pauta, ya no estamos en la época de la guerra de precios, ahora debemos analizar muy bien qué es lo que está esperando el cliente para poder diseñar productos a la medida de lo que él desea recibir. Pero no siempre el cliente nos va a decir qué es lo que debemos hacer, hay casos de innovación disruptiva, en donde alguien soñó algo y sin que lo haya identificado en el mercado, lo lanzó y fue un éxito. Un ejemplo es que a Apple nadie le dijo que quería un iPhone, el Ipod, el Ipad, etc., sin embargo, un visionario como Steve Jobs creó esos aparatos y la “sacó del estadio”. Entonces, no siempre vamos a tener que decir: “No, es que en el estudio de mercado no salió”.

Lo único constante es el cambio

Lo primero es ser humilde y poder mirarse en el espejo, saber realmente lo que estamos haciendo y no creer que lo hacemos siempre bien, porque hay empresas que aun cuando saben que el cliente no está contento, dicen: “Para qué vamos a cambiar o a ‘gastar’ si como estamos igual vendemos”. Claro y cuando aparece la competencia y les quita cuota de mercado ahí sí quieren invertir, ya no es gastar como decían antes, ahí sí empiezan a invertir en temas de experiencia, porque se dieron cuenta del impacto negativo en el negocio.

¿Entonces qué debemos hacer?

Primero, tomar conciencia de que en la actualidad customer experience dejó de ser una moda pasajera y se convirtió en algo necesario, un real diferenciador y generador de rentabilidad en las organizaciones.

Segundo, ser humildes y darnos cuenta de que así lo estemos haciendo bien, debemos hacerlo mejor y, justamente, las principales estrategias de experiencia enfocadas en el cliente comienzan cuando ya algo está mal, entonces nos cuesta mucho recuperar la situación, porque podríamos estar ya en el suelo, sufriendo los embates de la competencia, o más grave aún, en etapa de cuidados intensivos. El momento ideal para trabajar estos temas, es cuando estamos bien, tenemos que comenzar por transformar a nuestras personas, ya que son la base de cualquier cambio.

Volvemos en el tiempo. La transformación cultural vuelve a escena

Un líder de estas épocas siempre debe ser transformacional, tener la capacidad de adaptarse al cambio, sobre todo, porque tanto el mercado como el cliente cambian constantemente. No tenemos que empezar a decir o a aplicar conceptos de moda como, por ejemplo, yo quiero transformación digital, inteligencia artificial, chatbots, etc. Si tienes una organización con personas sin actitud y/o aptitudes para el cargo, políticas, procesos y procedimientos absurdos u obsoletos, largos, tediosos y aburridos, tendremos en lo interno un desastre total, aun cuando hayas “invertido” en la mejor tecnología del mercado.

En conclusión, no hay transformación digital si no hay transformación de personas. Partiendo de lo básico, entonces creo que los líderes de hoy, primero tienen que dar ejemplo, ser transformacionales, e ir reinventándose y reinventar a su organización, conforme a como se va actualizando el mercado.


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