La distancia entre el retail moderno y el retail tradicional es cada vez es más corta. Lo que no sabemos después del Covid-19 es: Quién está detrás de quién.
Por Fausto Castañeda Castagnino, CEO Grupo Modulor y Presidente de Vime.
Hace algunos años atrás cuando era joven, por allá en los años 2005 -2006, recuerdo habían inaugurado un restaurante nuevo en Lima, era una propuesta del grupo Acurio, y si mal no recuerdo, para el cumpleaños de mi hermano un domingo decidimos ir con toda la familia.
Dentro de la sorpresa por lo novedoso del lugar y la propuesta atrevida y divertida de su carta, me di con la agradable sorpresa de que dentro de este restaurante (casual-dining) existía un mini-market.
Interesante fue el momento en el que decidí comprar algunos productos en ese mini-market: Aceite de sacha-inchi, Sal de Maras y algunos encurtidos recién me había mudado y estaba emocionado por invitar amigos a mi casa y cocinar algo.
Lo más simpático fue que la primera vez que había visto un mini-market dentro de un restaurante en Lima, y además estaba muy cerca de mi casa.
Lo interesante de esta situación es que el shop-in-shop que había desarrollado el restaurante por allá en el 2005, era una unidad de negocio distinta, nueva, con productos distintos al core-business original, pero que se había establecido como anillo al dedo dentro de la propuesta de valor de la marca. Otorgándole más fuerza aún a su cadena de valor interna y externa.
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Este restaurante hoy es una cadena que evoca a peruanidad, reeditada, reinterpretada, pero al fin y al cabo esa es su propuesta. Y como resultado de dicha propuesta, el mini-market no podría ser la excepción, y por lo cual este se desarrolló bajo las mismas consideraciones obteniendo como resultado una simbiosis entre ambas marcas. Tanta y Kinako Gourmet, dos marcas que, estando lideradas por empresas distintas, llegaron a completar el círculo experiencial que necesitaba ese restaurante para enriquecer su propuesta de valor.
A que voy con esta historia. Muy simple: El Covid-19 nos lleva a reinventarnos rápidamente, y sí, digo rápidamente porque los flujos de caja de los retailers, ya sean de comida o de textiles o cuales fuera, se ven comprometidos cada mes que dura esta cuarentena, por lo que hay que accionar rápido.
Pero esa rapidez podría llevarnos a perder visibilidad a un futuro a mediano y largo plazo. La velocidad de reacción debe ir acompañada de la estrategia y, dada la coyuntura, es imperativo el utilizar metodologías ágiles para ello.
La gran pandemia ha puesto en descubierto, por sobre todo, la vulnerabilidad de las cadenas de suministro y la precariedad de los lay-outs de los espacios comerciales y restaurantes de la ciudad, que se han fundamentado por sobre todo en la decoración, la estética y la arquitectura, más que en el ADN del negocio en sí y sus dinámicas de consumo y los indicadores de gestión, que los llevarían a pensar más en el Diseño de Servicio y el Diseño de experiencia por sobre todo.
Suena duro, sí, lo sé, pero en momentos de pandemia el tiempo vale oro y hay que ir directo al grano. El panorama actual se presenta bajo la especulación de cómo afrontar los estragos de esta pandemia sobre el mercado de consumo que se reactiva con una reglamentación sanitaria necesaria, pero que va definitivamente va a mermar en los índices de rotación, ratios sell-through y porcentajes de conversión en los diversos punto de venta de la ciudad, llámese mini-markets, restaurantes o tiendas, etc.
Muchos en su intento de reinvención han optado por plantear la estrategia que utilizó Tanta hace algunos años, solo espero que esta reinvención no sea formal únicamente, sino también que sea una extensión o desarrollo de la propuesta de valor de la marca.
Ejemplo: Si un restaurante de hamburguesas que ha comunicado un mensaje de marca relevante y decide abrir una bodega de abarrotes de consumo masivo, podría correr el riesgo de perder lo que ha logrado a través de los años, no sería estratégico. Por el contrario, ello supondría que incremente su álbum de competidores abiertamente, y ello podría significar una vulnerabilidad de su cadena de valor a mediano y largo plazo.
Recordemos que el canal tradicional y las bodegas con productos de consumo masivo, son más poderosos que el retail moderno, y el Covid-19 ha cambiado las reglas del juego.
Otras marcas apuestan por el comercio online, la resolución más directa, fácil y concreta. Pero lo cierto es que: Siempre hay un < Pero > para todo (a toda tesis le sigue su antítesis y como resultado: la síntesis).
El canal online pone bajo la misma línea de partida a un gigante como Chilis, o KFC y a un emprendedor que apostó por abrir un fast-casual de hamburguesas artesanales de 10m2.
Poner como punto de partida y arma secreta únicamente al canal online, para remontar el efecto Covid-19 y sobrevivir el 2020, resultaría en una falacia, eso lo sabemos, por lo que las estrategias deben irse cocinando desde hoy apuntando hacia una onmicanalidadad, y en primer lugar sin tecnología.
Es decir: Utilizar el concepto de onminacanalidad y plantearlo sobre la base de los nuevos canales de ventas incorporados a la cadena de valor de la marca, y trabajar en la re-edicion y/o re-diseño de los canales de venta convencionales existentes. De esa manera se plantearía un ecosistema que pueda hacerle frente a lo que se viene en este período Post-Pandemia.
Los restaurantes que logren que el cash and carry, el carry-out y el take-away conviva junto con la experiencia casual-dinning serán los que mayor ventaja tendrán y a su vez serán los protagonistas de una nueva historia en el retail gastronómico peruano.
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