Mes del orgullo
Por Álvaro Cock, CTO en Havas Group
¿La transformación digital te suena común? Más allá de una “moda” rimbombante y una realidad pandémica, que ha logrado permear el discurso de los responsables de marketing, así como de las oficinas de innovación y desarrollo de las grandes corporaciones, parece también tratarse de una necesidad sistematizada, de la cual no conocemos mucho, y peor aún, de la que la mayor parte de las corporaciones no quiere tan siquiera ser partícipe.
La realidad es que los cambios vertiginosos a los que se han enfrentado diferentes industrias en los últimos años han traído consigo la responsabilidad de repensar la forma de hacer negocios. La obsolescencia es más crítica que nunca, por lo que la frase “evolucionar o morir” se convierte en un mantra para todas las industrias. Aunque este escenario parezca dantesco y contradictorio, el hecho de haber sistematizado una necesidad, en contraste con el bajo (o nulo) nivel de involucramiento de los verdaderos garantes de los procesos de transformación, genera un escenario dicotómico de difícil escapatoria (la transformación solo como un discurso producido y prefabricado y no como una realidad en las organizaciones).
¿Cuál sería el camino entonces? En primera instancia, la aceptación lo es todo (como en los procesos psicológicos asociados con el cambio comportamental y conductual). Debemos aceptar que la transformación digital es una necesidad corporativa, una necesidad que nos involucra a todos y cuyo liderazgo lo ejercen los CEOs de las diferentes compañías (ellos tienen la responsabilidad de inspirar con el ejemplo y de contagiar con entusiasmo la cultura de cambio). Solo en la medida en que la transformación digital deje de ser una “lucha” huérfana (TI nunca debió liderar esta lucha; no porque no puedan colaborar, sino porque son ajenos a la realidad de los negocios y, por ende, a las expectativas reales del consumidor real), será posible avanzar.
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En segundo lugar, está el hecho de asumir la transformación digital de manera responsable. Este cambio no es un proceso finito, más bien, es una realidad indeleble en el tiempo, ya que cuando se logra repensar y transformar la forma de hacer negocios y generar un impacto real en el consumidor final, ese nuevo modelo se convierte en el estándar de la industria, obligándonos a que nuevamente debamos explorar más y mejores rutas que nos permitan dar de nuevo un salto (el foco siempre ha de estar en la búsqueda de una ventaja competitiva que se concrete en la sostenibilidad del negocio). “Aquí ya no hay marcha atrás”.
Responsable, además, en la medida en que tenga foco y prioridad estratégica (recurso y tiempo), siempre bajo el lineamiento corporativo/organizacional. Lo anterior implica que “toda la organización” (punto que habíamos tocado incipientemente en el párrafo anterior) deberá estar dispuesta a cambiar su modo de trabajar, su manera de desaprender y la de aprender, explorar, invertir y priorizar, asumiendo el doloroso costo real: todo proceso de transformación está pensado para operar de forma más eficiente (y la eficiencia en muchos casos significa prescindir de personas que después de haberles dado la oportunidad de cambiar y no habiéndolo logrado, casi que han trabajado para “cavar su propia tumba”).
Lo anterior supone un debate ético y moral, y por eso, el ser “responsable” será un componente crucial en todo proceso de transformación. Los líderes de las compañías tienen el compromiso de inspirar el cambio siempre bajo la premisa de que el mismo es posibilitado por personas. Recordemos que lo que realmente impulsa la transformación digital (más como una actitud y un mindset corporativo) son los rasgos inherentes a la humanidad: la capacidad de crear, innovar, discernir, redefinir, idear, etc., son las premisas meramente humanas que lubrican en sí los procesos de transformación. Y aún más: en la humanidad es donde realmente se encuentra el nuevo territorio de innovación y, por tanto, de allí la responsabilidad de las compañías de potenciar el talento y formar las nuevas capacidades, reduciendo así el inevitable y doloroso costo real (muchos procesos humanos serán obsoletos y reemplazables).
En tercer lugar, es vital conocer y reconocer que todo proceso de transformación tiene fases. El inicio es la fase embrionaria, que requiere inversión y en la que en general solo estaremos instalando las bases necesarias para avanzar hacia las siguientes etapas, validando hipótesis y aprendiendo. Es común que las organizaciones esperen impactos financieros en este período o que evalúen ciertos proyectos a la luz del ROI & ROAS; nada más común y más incorrecto. Nada más miope en la era de la transformación.
Suele ser común también que se muestren proyectos de nivelación competitiva, higiénicos o de optimización del modelo actual como si se trataran de transformación digital, en los cuales se presentan casos de negocio excelentes, pero que en la realidad nada tienen que ver con procesos de cambio. Dicho de una manera más directa y ácida: si las organizaciones son capaces de definir el retorno a sus proyectos, si ciertos planes están orientados a la digitalización o robotización de procesos, nuevas funcionalidades digitales, etc., siguen siendo proyectos de nivelación competitiva que no son diferenciadores, ni disruptivos (y por tanto, no representan procesos transformacionales en sí mismos).
Las propuestas transformacionales y que agregarán valor real a las empresas (en caso de que llegaran a funcionar) están más relacionadas con la adopción de analítica avanzada y sofisticada para soportar la toma de decisiones, con la integración de inteligencia artificial, machine y deep learning y con modelos de economía colaborativa (economías naranja) que tengan un impacto real y radical en la experiencia y en la vida de los clientes (no olvidemos que todo lo que hacemos es para ellos).
Posteriormente vendrá la fase de escalamiento, donde recién empezaremos a ver resultados financieros en el negocio, producto del aprendizaje y una exploración exitosa en la fase embrionaria. Los consumidores comenzarán a valorar y privilegiar nuestra propuesta de valor y cambiaremos internamente el modo de hacer las cosas, optimizando mucho en costo de operación.
Por último, en la fase perpetua se impacta directamente la sostenibilidad del negocio en el tiempo, sostenibilidad que es posible por la correcta instauración de las fases embrionaria y de escalamiento, las cuales deben ser lanzadas cada año en ciclos permanentes. Es una espiral que no terminará jamás. Es la nueva forma de trabajar con miras a impactar el valor percibido por los clientes, gracias a la innovación, a la incorporación permanente y rápida de nuevas tecnologías y a disponer de una cultura con grandes capacidades adaptativas.
Otro elemento (pero no menos importante) es el impulso que debe tener la cultura de innovación al interior de las compañías, un impulso abanderado por los líderes y que es susceptible de cierta holgura con los riesgos bien controlados e, incluso, con el fracaso (si es que este genera aprendizajes que permitan a las empresas construir en el camino correcto).
Entonces, ¿por qué la miopía? El desconocimiento, algunas veces funcional y otras tantas instrumental (ambos igual de críticos), nos lleva como líderes a trazar un horizonte organizacional que dista abismalmente de lo que son los procesos de transformación reales. Como CEOs, cada vez estamos más obsesionados con la venta (porque los directorios de las corporaciones nos han delegado parte de esta responsabilidad), pero obviamos que todo es parte de un proceso más complejo y elaborado (nada más complejo y elaborado que tener la preferencia de nuestro consumidor); siempre queremos vender más, pero el conocimiento que tenemos de nuestro cliente real es limitado; casi plausiblemente buscamos que nos prefieran, sin embargo, nuestra promesa de valor es tenue y no representa un diferencial competitivo realmente marcado; deseamos ser líderes, no obstante tenemos la noción del liderazgo solo desde la perspectiva de la venta y no desde la sostenibilidad misma del negocio.
Hablamos de la miopía en la era de la transformación porque somos inconsecuentes con lo que decimos y con lo que hacemos; seguimos delegando la responsabilidad en las áreas de TI (cuando tienen poco que ver), no estamos dispuestos a invertir sin ver un retorno inmediato, el respeto con el proceso y con el talento no es parte de nuestra conducta de líderes, esperamos que nuestras compañías se transformen pero no buscamos involucrarnos, en fin, es más fácil seguir replicando un discurso ya prefabricado que tomar decisiones de cambio reales.
Como mercado… sufrimos de miopía en plena era de la transformación.
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