Los esquemas flexibles se consolidan como parte estructural del trabajo, con indicadores claros de desempeño y bienestar como eje de gestión.
La flexibilidad laboral dejó de funcionar como un beneficio adicional para convertirse en una variable estratégica dentro de la gestión organizacional. En 2026, las compañías operan en un escenario donde el trabajo remoto, híbrido y los horarios adaptables ya forman parte del diseño estructural de los equipos, pero bajo una lógica más controlada y medible.
El debate actual no gira en torno a si ofrecer flexibilidad, sino a cómo administrarla sin afectar la coordinación interna, la ejecución de objetivos y los resultados del negocio.
Autonomía con métricas, foco y responsabilidad compartida
Los modelos de flexibilidad que ganan terreno en 2026 priorizan acuerdos explícitos entre líderes y equipos. Las organizaciones definen expectativas, plazos y criterios de evaluación desde el inicio, con énfasis en entregables y calidad del trabajo por encima de la disponibilidad permanente. Este enfoque busca reducir fricciones operativas y evitar la sobrecarga asociada a esquemas poco estructurados.
«En 2026, los modelos sostenibles son aquellos que vinculan autonomía con objetivos claros, responsabilidades definidas y mecanismos de seguimiento. El desafío actual no es solo ofrecer flexibilidad, sino gestionarla con precisión», señala Gianfranco Terzi, Regional Executive Associate de Trust Consulting.
El uso de indicadores de desempeño se complementa con métricas de bienestar. Las empresas integran variables como carga laboral, claridad de prioridades y límites operativos dentro de sus sistemas de gestión. La flexibilidad, en este contexto, deja de ser un concepto abstracto y se traduce en prácticas concretas que impactan directamente en la experiencia del colaborador.
Los datos regionales refuerzan esta relación entre bienestar y resultados. El Estudio de Felicidad Organizacional 2025 de Buk, que analizó a más de 117.000 colaboradores en Perú, Chile, Colombia y México, muestra que el 83% de los trabajadores en Perú se declara feliz en su empleo. Además, las organizaciones con altos niveles de felicidad interna duplican su probabilidad de percibirse como financieramente sólidas, lo que posiciona al bienestar como un factor relevante en la sostenibilidad del negocio.
En la práctica, las empresas ajustan sus esquemas de flexibilidad según función, seniority y contexto personal. No todos los roles requieren el mismo nivel de autonomía, ni todos los colaboradores responden de igual manera a esquemas abiertos. Por ello, muchas organizaciones utilizan información de clima laboral y experiencia del empleado para calibrar sus modelos y realizar ajustes continuos.
