Esta es la conclusión a la que llegó Harvard Business Review luego de encuestar a más de 20 mil trabajadores en todo el mundo y analizar 50 empresas importantes.
En la actualidad, uno de los objetivos de las empresas es crear una cultura organizativa sólida en la que todos los miembros puedan avanzar en igualdad de condiciones para alcanzar un objetivo. Pero, ¿qué hace falta para conseguir esto?
Luego de encuestar a más de 20,000 trabajadores en todo el mundo, analizar 50 empresas importantes y explorar el panorama de la investigación académica en una variedad de disciplinas, Harvard Business Review llegó a la conclusión de que la razón por la que trabajamos determina qué tan bien trabajamos.
Aunque desde hace varias décadas los académicos están investigando por qué la gente trabaja, el artículo escrito por Lindsay McGregor y Neel Doshi enfatiza en que el primer gran avance en este análisis se alcanzó en 1980, cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan distinguieron seis razones principales por qué trabaja la gente.
Los autores del texto adaptaron estas razones a los tiempos modernos y descubrieron seis motivaciones principales por las que la gente trabaja: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia. Y mientras que los primeros tres aumentan el rendimiento, los últimos lo perjudican según muchos investigadores.
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Las razones por las que la gente trabaja
Jugar
El trabajador se siente motivado por el trabajo en sí, es decir, se trabaja porque se disfruta. El juego es el instinto de aprendizaje del ser humano y está ligado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes.
Propósito
Esto ocurre cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a su identidad. Por ejemplo, un profesor se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños.
Potencial
Aquí, el resultado del trabajo beneficia a su identidad. Es decir, el trabajo mejora el potencial del trabajador. Siguiendo con el ejemplo del profesor, este sabe que con potencial puede llegar a convertirse en director.
Presión emocional
Se trabaja porque existe una fuerza externa que amenaza la identidad. Cuando se hace algo para evitar decepcionarse a sí mismo o a los demás, se actúa bajo presión emocional. Este motivo es independiente de la actividad laboral.
Económico
También se trata de una fuerza externa, pues se trabaja para obtener una recompensa o evitar un castigo.
Inercia
En este caso, el trabajador no puede identificar por qué está trabajando. Es como cuando le preguntan a alguien por qué hace su trabajo y dice: “No lo sé; lo hago porque lo hice ayer y el día anterior”.
¿Qué aspectos afectan la cultura de una organización?
El puesto de trabajo
De acuerdo con la encuesta realizada por el medio, el cómo se diseña un puesto laboral puede hacer oscilar la motivación total en 87 puntos. Un puesto mal diseñado da como resultado de -40.
Algunas industrias ya desarrollan puestos de trabajo motivadores. Toyota fomenta el juego dando a los trabajadores de la fábrica la oportunidad de idear y probar nuevas herramientas e ideas en la línea de montaje mientras que Southwest Airlines anima a sus empleados a que traten cada interacción con el cliente como un juego.
Identidad
Aquí es donde entra a tallar la misión y el código de la organización. El texto señala que la empresa Medtronic permite a sus ingenieros ver los dispositivos médicos terminados para que puedan observar el propósito de su trabajo. Asimismo, un ejecutivo de Walmart les contó que inicia las reuniones de dirección revisando cuánto dinero su división había ahorrado a los clientes, en lugar de cuánto dinero había ganado Walmart.
Escalera de carrera
Muchas empresas han llegado a la conclusión de que su sistema de evaluación de empleados, que impulsa el proceso de promoción, destruye el rendimiento. Los sistemas en los que los empleados se clasifican aumentan la presión emocional y económica, reduciendo la motivación total y, por lo tanto, el rendimiento.
